一、绕不开的“老大难”问题
做了二十年人力资源咨询，我服务过的大中型国企少说也有几十家。要说哪个领域最难啃，国有传媒企业的薪酬改革一定排在前列。
难在哪?难在这类企业大多脱胎于事业单位，历史沿革复杂，人员身份多元：有事业编的、企业编的、聘用的，甚至同一间办公室里干着同样的活，收入却差出一大截。更难的是，传媒行业正处于深度变革期，传统广告收入增长乏力，新媒体业务急需人才，但僵化的薪酬体系既留不住人，也激不活人。
这不是某一家企业的问题，而是行业性的困局。国务院《关于改革国有企业工资决定机制的意见》(国发〔2018〕16号)和国资委《中央企业工资总额管理办法》(国资委令第39号)已经搭建了“效益绑定、分类施策”的政策框架，2025年人社部等三部门进一步印发了《关于加大国有企业技能人才薪酬分配激励的通知》(人社部发〔2025〕28号)，明确要求“实行岗位薪酬与岗位价值、技能等级双挂钩办法”。政策工具箱已经给到位了，关键在于怎么落地。
今天我想结合自己操盘过的项目经验，把“岗位价值评估”和“薪酬总额方案”这两件事讲透。前者解决内部公平问题，后者解决外部竞争力问题——两条腿缺一不可。
二、岗位价值评估：薪酬体系的“地基”不能偷工减料
我经常跟客户打一个比方：岗位价值评估就像盖房子的地基。地基没打好，上面不管怎么装修，住进去迟早出问题。薪酬内部不公平、员工抱怨“做多做少一个样”，根源往往就在这一步做得粗糙甚至根本没做。
(一)主流工具怎么选?
目前业内公认的两大评估体系是海氏评估法和美世IPE。
海氏评估法将岗位价值浓缩为三个核心维度——知识技能水平、解决问题的能力、应负责任，通过权重调整形成标准化评分体系。它的优势在于逻辑清晰、适用面广，尤其适合岗位类型相对集中的企业。美世IPE则将岗位分为28个因素，归入影响、沟通、创新、知识四个维度，增加了地域调整系数，更适合多地区运营的大型集团。
但工具没有“最好”，只有“最合适”。我见过一些国企花了大价钱请国际咨询公司，用美世IPE做了一套精美绝伦的评估方案，结果因为因素太多、评委理解偏差大，执行了半年就束之高阁。说实话，对多数国有传媒公司而言，海氏评估法的三因素模型反而更容易在跨专业评委小组中形成共识。如果企业有跨区域经营的特点，可以借鉴美世IPE在沟通维度和影响维度上的设计思路，对海氏模型做适当扩展——不必推倒重来，关键是让评估结果站得住脚。
(二)传媒公司岗位评估的三个特殊功课
传媒公司的岗位结构跟制造业、金融业完全不同，做评估时有三点必须额外关注：
一是内容生产岗位的价值锚定。记者、编辑、编导这类岗位，其产出很难用传统的计件方式衡量。一次深度调查报道的价值，可能远超十条日常快讯。评估时不能只看“工作量”，还要考虑选题难度、社会影响力、专业性等因素。
二是技术岗位的价值重估。新媒体环境下，数据工程师、AIGC技术开发、用户体验设计等岗位的市场稀缺度远高于传统媒体技术岗。如果内部评估还是按照“技术员”的老框架定级，必然导致核心人才流失。
三是管理岗位的价值再定义。很多国有传媒公司的管理岗位沿袭了行政级别的定薪逻辑，部门主任和副主任之间可能就差半级工资，但实际承担的责任差异很大。评估体系必须体现“责任范围”的区分度。
三、两个行业案例：他们是怎么做的
案例一：某省级融媒体集团的“75档”薪酬重塑
浙江长兴传媒集团是全国县级融媒体改革的标杆，但我想重点说说它在薪酬方面的做法——因为这个案例中“全员平移切入”的操作思路，对很多国企传媒公司极具借鉴意义。
长兴传媒集团被确立为县属文化类国企后，做了一个在行业内引起广泛关注的动作：全面打破编制内外待遇落差，将原有的9档薪酬细分成75档，全员平移切入，实行一年一评、两年一聘、全员KPI考核，以岗定级、以绩定薪、动态升降。
这个方案的精妙之处在于“拆分但不推倒”。9档变75档，不是简单地多设几个级别，而是在保持总量基本稳定的前提下，把级差做细、把晋升通道拉长。2024年底，9名事业编人员降档降薪，92名非在编人员升档加薪。这个数据背后，是“以岗定薪”替代“以身份定薪”的实质性突破，也给其他国有传媒企业释放了一个清晰的信号——改革不是只改“身份低”的人。
案例二：某国有出版集团的“评价先行”策略
第二个案例来自我参与咨询的一家省级国有出版集团，这家企业有近300名员工，事业编和聘用制员工并存，同工不同酬的矛盾非常尖锐。
项目组确立的思路是“评价先行”——先不急着动薪酬标准，而是花两个月时间完成全岗位的价值评估。评估委员会由8名不同部门负责人和外部顾问组成，采用海氏三因素模型，对全部86个岗位逐一打分。评估过程遵循一个重要原则：评的是岗位，不是人。
评估完成后，出现了一些“意外”结果。比如，新媒体运营岗位的评估得分超过了传统的发行部门副主管——按老规矩，副主管是有行政级别的，理应更高。但这个结果恰恰反映了市场现实：一个优秀的新媒体运营人才在市场上能拿到的薪酬，确实高于传统发行管理岗位。这份评估报告成为后续说服管理层的核心依据——不是“咨询公司说的”，而是“公司自己的评估委员会评出来的”。
基于评估结果，项目组将全部岗位归入管理、内容生产、技术、营销、职能支持五个序列，每个序列设置3至5个职级通道，建立了“以岗定薪、以绩取酬”的分配机制。
四、薪酬总额方案：既要“管得住”，又要“用得活”
岗位价值评估解决了内部公平问题，薪酬总额方案则要解决另一个难题：在政策约束下，如何让有限的薪酬资源发挥最大的激励效应。
(一)工效联动的底层逻辑
国企工资总额管理的核心是“效益决定、效率调节”。具体来说，工资总额预算与利润总额等经济效益指标的业绩考核目标值挂钩，并根据目标值的先进程度确定不同的预算水平。同时，劳动生产率增减也直接与工资总额挂钩，形成二次联动。
对传媒公司而言，这个机制需要做一些适配。传媒企业的经济效益指标不能只看利润——特别是承担公共文化服务功能的部分，社会效益同样是硬指标。粤传媒在薪酬管理办法中就明确提出“坚持以经济效益考核为主，兼顾社会效益”，将党建工作成效、社会效益纳入考核系数。这种分类施策的思路值得借鉴。
(二)内部分配的“三条线”
总额拿到了，怎么分?我的经验是划三条线：
第一条线是岗位价值线。依据评估结果确定各序列、各职级的薪酬基准值，确保“对岗不对人”。这条线解决的是“该拿多少”的问题。
第二条线是绩效贡献线。将绩效工资与个人考核结果刚性挂钩，合理拉开收入差距。吉视传媒的做法是建立“基础薪酬保基本、绩效薪酬论贡献、专项奖励激创新”的差异化分配体系，同时推行“月度跟踪、季度考评、年度总评”全周期考核机制。在国有传媒企业中，绩效工资占比建议不低于40%，关键岗位可以提高到50%以上。
第三条线是专项激励线。针对爆款内容创作、重大经营项目突破、技术创新等设置专项奖励，在工资总额内单列管理。鹰潭传媒集团将绩效工资占比提高到员工个人工资总额的45%左右，同时设立“战功簿”等专项激励，让有突出贡献的员工得到实实在在的回报。
(三)落地中的两个实操要点
第一，做好过渡期的“软着陆”。改革最怕“一刀切”。对于因评估调整导致降薪的员工，可以设置6至12个月的过渡保护期，基本工资不降，通过绩效浮动逐步消化差距。长兴传媒集团“全员平移切入”的做法就是很好的参考——先把人平移到新体系里，再通过考核逐步调整。
第二，评估机制要动态更新。传媒行业变化太快，今天的热门岗位三年后可能被AI替代。建议每两年做一次岗位价值复评，同时关注新兴岗位的纳入。比如AIGC技术、数据运营等岗位，在上一轮评估中可能根本不存在。
五、结语
国企传媒公司的薪酬改革，表面上是分钱的技术活，骨子里是价值导向的重新校准。过去我们习惯用“身份”和“级别”来定薪，未来必须转向用“岗位价值”和“实际贡献”来定薪。这个转变不容易，但方向是明确的——人社部2025年28号文已经写得很清楚，国资委的穿透式监管也在加速推进，改革不是“要不要做”的问题，而是“怎么做得好”的问题。
金句
“岗位价值评估是尺子，薪酬总额方案是盘子。尺子量得准，盘子才分得公;盘子分得公，人心才聚得拢。”
“国企薪酬改革的本质，不是简单的涨薪或降薪，而是让每一分钱都找到它最应该去的地方。”
作者简介：本文作者系资深人力资源管理咨询专家，拥有二十年国企改革与人力资源体系设计经验，曾服务多家大型国有传媒集团、出版集团及文化企业，主导完成岗位价值评估、薪酬体系重塑、绩效考核优化等项目众多。
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